Melkvee100Plus
Show article

Hans Scholte, sectorleider melkveehouderij bij Flynth, ziet een hoge kritieke melkprijs op een te groot deel van de bedrijven. Bij een kwart van de bedrijven ligt deze zelfs boven 40 cent. Daar helpen vaak alleen nog noodmaatregelen. Hij ziet onbenutte mogelijkheden, zoals meer samen werken tussen sectoren.

Sinds kort is Hans Scholte sectorleider melkveehouderij bij Flynth. Hij stapt in deze functie in een tijd dat de ontwikkeling van de melkveehouderij een pas op de plaats maakt en een deel van de bedrijven er economisch niet rooskleurig voorstaat. Dat heeft meerdere aspecten, benadrukt hij. “Voor de bedrijfsontwikkeling is het slecht dat veel bedrijven op slot zitten als gevolg van fosfaatrechten en dure grond. Kijkend naar het rendement zien we dat meer dan de helft van onze klanten een hogere kritieke melkprijs heeft dan de meerjarige melkprijs van 35,5 cent per kilo melk. Bij een kwart ligt de kritieke melkprijs zelfs boven de 40 cent.” Flynth werkt daarvoor met een kleurensysteem en deze laatste groep valt in de categorie rood. Daar is dus echt wat aan de hand.

Wat zijn de oorzaken?
“Het is meestal geen acuut probleem, maar is al jaren aan de gang. Dat is vooral het geval op de bedrijven die technisch niet goed meekunnen en daardoor op meerdere plekken geld laten liggen. Een andere categorie zijn de bedrijven die de polsstok te ver hebben gezet. De bank heeft de uitbreiding wel gefinancierd maar het heeft vooral tot hogere kosten geleid. Daar zitten natuurlijk ook ­bedrijven bij die hard getroffen zijn door de invoering van de fosfaatrechten.”

Hoe kan het dat bedrijven niet goed hebben geïnvesteerd?
“Ik noem het wel eens slootje springen: de breedte van de sloot wordt bepaald door de kostprijs van de melk en de regelgeving. De lengte van de polsstok betreft de mogelijk­heden die de ondernemer heeft. De vraag is of die lang genoeg is bij een brede sloot en wat hij eraan kan doen om de polsstok langer te maken.”

Hebben de adviseurs hun werk niet goed gedaan?
“Achteraf bekeken had een deel van de bedrijven geen financiering moeten krijgen. En ja, we hebben allemaal in sommige gevallen te weinig voor de risico’s gewaarschuwd. Maar het is uiteindelijk de veehouder zelf die tekent voor een financiering.”

Wat kan die laatste categorie nog doen?
“Je praat dan over het nemen van noodmaatregelen. Dat kan bijvoorbeeld zijn grond ­verkopen en in erfpacht terug gaan gebruiken. Daar zitten nadelen aan zoals een stijgende canon maar het bedrijf kan dan mo­gelijk wel verder. Mogelijk kan de ondernemer in de toekomst de grond terugkopen als de situatie is verbeterd. Maar ook stoppen kan een optie zijn. Vroeger was dat een schande, nu ervaren ondernemers dat meestal niet meer zo. Zeker in deze tijd is het een serieuze optie omdat de grond duur is en men fosfaatrechten goed kan verkopen. Soms spelen daarbij ook ‘zachte redenen’ ­zoals vrije tijd, het gezin of druk vanuit de ­regelgeving.”

Hoe belangrijk is die ‘zachte’ kant?
“Steeds belangrijker, zeker bij jonge veehouders. We trainen onze adviseurs daar steeds meer in om goed naar signalen te kijken die ondernemers afgeven. Een goed advies is meer dan alleen kijken naar de cijfers. De beste adviseurs hebben van beide: goed in cijfers en goed in mensen. Uiteindelijk gaat het erom de samenhang goed te zien. We worden nog vaak gezien als ‘de boekhouder’ maar veel van mijn collega’s zijn geen boekhouder en geen accountant. We zijn strategisch adviseurs die zicht hebben op de financieel situatie van een bedrijf. We hebben enerzijds een helikopterview over het bedrijf maar moeten ook heel diep in de materie kunnen duiken. Die combinatie is soms lastig. We willen samenwerken met andere partijen op het bedrijf zoals de voerfabrikant en dierenarts. Ook de bank hoort daarbij; die heeft immers ook invloed op de strategie voor de lange termijn.”

Dat vinden zij niet bedreigend?
“We gaan echt niet op de stoel van de voer­adviseur zitten. We kijken wel in overleg wat het beste voor de ondernemer is. We monitoren de resultaten van beslissingen en proberen overzicht te houden. We zijn volop bezig met die omslag naar een andere rol voor onze adviseurs. We zijn er nog niet, maar het is wel de richting die het opgaat.”

De focus ligt dus sterk op de kritieke melkprijs. Hoe staat het met de buffer, waar de laatste jaren ook veel aandacht voor was?
“Een deel van de bedrijven bouwt bufferruimte op, maar het zit minder tussen de oren dan we hadden gehoopt. Hoe dat komt? Ik weet het niet, het is blijkbaar lastig. Het is wel zo dat we de veehouders steeds meer inzicht kunnen geven in hun situatie. Zo werken we nu aan een tool rondom de bewerkingskosten om gericht de keuze te kunnen maken tussen investeren in machines of uitbesteden aan de loonwerker. In de meeste gevallen geldt dat banken niet zitten niet te wachten op een hoop ijzer. Meer inzicht maakt veehouders meer bewust.”

Of is de noodzaak niet zo groot om met het kengetal buffer bezig te zijn?
“Zeker wel, alleen al om de bank te kunnen laten zien hoe je je als ondernemer wapent tegen slechtere tijden. Het is van belang voor het verkrijgen van een financiering met redelijke voorwaarden.”

Is de financierbaarheid van bedrijven een probleem?
“Er wordt wel eens gezegd dat banken niet meer willen financieren maar dat klopt niet. De bank wil nog best een financiering verstrekken, alleen moeten de plannen goed zijn. Veel veehouders denken dat een hoge mate van eigendom voldoende is. Dat is niet meer het geval: zekerheid levert geen financieringsmogelijkheden meer.”

Wat moet er in uw ogen structureel veranderen om een beter rendement te maken?
“Veehouders moeten natuurlijk op hun eigen bedrijf het zo goed mogelijk doen en de samenhang van maatregelen voor hun eigen ­situatie altijd goed in beeld houden. Verder geloof ik in samenwerken, bijvoorbeeld een veehouder met een akkerbouwer of een stopper met een groeier. We zijn daar nu volop mee aan de slag en we zien mooie voorbeelden waarbij de veehouder tienduizenden ­euro’s per jaar bespaard door grondafspraken met akkerbouwers.”

Samenwerken wordt al jaren geroepen. Waarom gaat het zo moeizaam?
“Op papier zijn de voordelen snel uitgeteld. Maar lastiger is dat je met mensen te maken hebt, met ieder hun eigen karakter. Je moet elkaar wat gunnen en ertegen kunnen dat je niet alleen beslist. Ook moet je goed kijken wat te doen met verschillen in voordelen die door de samenwerking worden behaald. Als de ene partner € 20.000 per jaar voordeel heeft en de andere € 70.000, moet je dingen anders afspreken zodat het voordeel eerlijk is verdeeld.”

Welke ontwikkelingen ziet u de komende jaren?
“Diversiteit wordt steeds zichtbaarder, bijvoorbeeld tussen bedrijven en afzet van melk en mest. Goede ondernemers doen daar al hun voordeel mee, bijvoorbeeld bij de afzet van melk in een speciale lijn. Wij gaan de melkveehouders helpen bij de keuze welke melkstroom het beste bij hun bedrijf en persoon past. Dit is onderdeel van Flynth Focus als strategische aanpak voor visievorming: wat voor persoon ben je? Wat wil je? En wat kan je? Veehouders kunnen hiermee op de veranderingen inspelen, zeker de jonge boeren zijn daar soms nu al heel goed in. Ik merk dat steeds meer vanuit rendement wordt gedacht en ondernemers aandacht hebben voor hun omgeving.”

En wat zijn de lastige aspecten?
“Zoals gezegd zitten bedrijven op slot door hoge grondprijzen en fosfaatrechten. Ook zijn met de groei van de afgelopen jaren ook de risico’s toegenomen. Een verschil van 5 cent per kilo melk saldo tikt op grote bedrijven hard door en bepaalt voor een belangrijk deel de financieringsmogelijkheden. Daar moeten bedrijven scherp op blijven. Verder zie ik problemen rondom arbeid, zowel bij het krijgen van goed personeel als bij de ­eigen uren. En het verschil tussen de waarde van een bedrijf en het rendement uit de ­exploitatie.”

Dat is toch van alle tijden dat bedrijven te weinig rendement halen ten opzichte van het vermogen dat in een bedrijf zit?
“Dat klopt maar het verschil was nooit zo groot als nu omdat het over enorme bedragen gaat. Het probleem doet zich vooral voor tijdens een overname. Bedrijven moesten groeien maar zijn nu niet meer over te nemen. De ouders betalen dan de prijs doordat ze met minder geld genoegen nemen, maar dat houdt een keer op.”

Wat kunnen bedrijven doen?
“Je komt dan toch uit bij het loskoppelen van eigendom en zeggenschap. Dat de familie geld in het bedrijf laat waar eventueel ook de andere kinderen eigenaar van zijn. Het is niet ideaal, zeker niet als één van de kinderen zijn of haar deel eruit wil halen. Maar veel andere mogelijkheden zijn er niet.”

Hans Scholte (56) is sectorleider melkveehouderij bij Flynth. Scholte is in 1986 afgestudeerd aan de Hogere Landbouwschool en opgeleid tot organisatieadviseur. Sinds 1991 is hij werkzaam bij Flynth. Daar heeft hij diverse functies in de melkveehouderij vervult, zoals bedrijfsadviseur, teamleider, coördinator bedrijfsadvies en lid van het sectorteam melkvee. Ook is hij betrokken bij de expertiselijnen grond en productierechten en strategisch bedrijfsadvies. Naast zijn rol als sectorleider heeft Scholte nog een aantal veehouders als klant, vooral om voeding te houden met de praktijk. Zijn werkgebied ligt daarvoor in Noord-Holland, waar hij zelf ook woont.

Auteur

Rene%20Stevens
René Stevens is sinds 2000 freelance redacteur bij Boerderij.

Reageren

U kunt alleen reageren wanneer u ingelogd bent met uw account. Heeft u nog geen account, meld u dan aan.